Henrik Lindberg siktade aldrig på att bli chef. Det har bara blivit så att han i olika sammanhang lätt fått en tongivande roll. Sina första, krävande ledaruppdrag hade han på Yle.
– Plötsligt hade jag 100 människor under mig och många hade gått igenom flera organisationsförändringar och flyttats hit och dit. En del skulle göra sådant som de inte alls var intresserade av. Plötsligt skulle jag få dem motiverade.
Han var ledare i en organisation där det varken fanns morot eller piska.
– Jag hade bara mig själv. Jag måste försöka visa vägen och argumentera för mina idéer.
Idag kallar han sig privilegierad. Han är delägare i och leder Svenskfinlands största produktionsbolag Parad Media, som bland annat producerar Efter Nio och Vegas sommarprat.
– Jag har haft friheten att utveckla en helt egen ledarskapskultur. Alla som jobbar här är här för att de vill vara här.
Ungefär 40 procent av omsättningen bygger på programformat som återkommer år efter år, resten ska skapas på nytt varje år.
– Det skulle vara lättare att planera framtiden om man tillverkade korv, men vi måste hela tiden hitta helt nya produkter för att vi ska ha jobb följande år.
Bolagets överlevnad bygger på medarbetarnas kreativitet. Varje år försöker de sälja in otaliga programidéer, och bara en bråkdel av dem blir av.
– För mig är gott ledarskap inte ett val. Det är självbevarelsedrift. I vår bransch bygger man sin existens på ett idéflöde. Om du inte har en bra arbetsgemenskap där folk trivs, då tenderar du att implodera. Själviska, giriga personer blir inte långlivade i den här branschen, för ingen vill jobba med dem.
Kreativitet föds i grupp
Som chef är Henrik Lindberg helt beroende av sina anställda.
– Idéer och kreativitet föds i grupp. Min uppgift är att skapa en kultur som föder idéer.
Hur skapar man en sådan kultur?
– Vi utser aldrig chefer, men vi försöker fånga upp ledare. Som jag ser det utses chefer uppifrån, de tilldelas en titel utgående från premisser som inte alltid är bra för en organisation. Sådana chefer kan ha fel motiv, till exempel maktbegär eller ett behov av narcissistisk tillfredsställelse. Men ledare blir man nerifrån. Den rollen kan man ha också utan en chefstitel.
För honom är det viktigt att försöka bygga en tillitskultur.
– I en sådan kultur är man är trygg. Man kan säga vad man tycker och känner. Man ser andra, man är konsekvent och rättvis.
I en tillitskultur leder man med positiv förstärkning.
– I den finländska kulturen är det jättevanligt att man leder med negativ feedback. I många organisationer fastnar man hela tiden vid fel.
En sådan kultur, en kontrollkultur, är tillitskulturens motsats.
– I en sådan kultur sätter arbetstagarna mycket energi på att inte göra fel. Det som kunde bli kreativitet blir försiktighet, för det är inte en förlåtande miljö. I en sådan miljö föds inga idéer och alla mår dåligt.
Så han har valt tillit. Parad använder inga stämpelklockor utan litar på att folk sköter sina uppgifter. De har dyr utrustning på hyllorna men inget har någonsin blivit stulet.
Också kyrkan behöver goda ledare
Henrik Lindberg tror att många organisationer – kyrkan är en av dem – har missat skillnaden mellan chef och ledare.
– Man utser för ofta chefer till roller som kräver en ledare. Man utser ledare utifrån fel premisser: till exempel så att man tillskriver akademiska meriter för stort värde för en position där det handlar om att jobba med människor.
Han menar att om en organisation utser naturliga ledare blir det en organisation som utvecklas och driver saker framåt. En chefsorienterad organisation tenderar däremot att bli konserverande. Den skyddar sig och blir förändringsfientlig eftersom varje förändring samtidigt kan innebära ett misslyckande.
– Jag tror att många organisationer borde titta närmare på hur ledarskapet fungerar i den kreativa branschen. Många organisationer har så länge fungerat med en kontrollkultur att de uppfattar sig som förvaltare när de egentligen borde vara kreativa organisationer som satsar på gott ledarskap och personal som känner trygghet och delaktighet. Kyrkan är ett ypperligt exempel på en organisation som är i akut behov av nya, kreativa idéer.
Hur vet du att någon är en bra ledare?
– Den viktigaste egenskapen en ledare ska ha är god självkänsla. Med det kommer man jättelångt. Men om självkänslan saknas blir det svårt.
Självkänslan syns i hur man bemöter andra, hur man bemöter konkurrens, hur man bemöter stress. Blir de här sakerna ett hot?
– Hur tar man kritik? Blir det genast personligt? Vågar man lyssna eller fokuserar man på att försvara sig? Vågar man visa svaghet?
Han har själv sett hur ledarskapet vuxit fram hos olika personer som han jobbat med.
Själv ger han ogärna negativ feedback till sina anställda.
– Du kan slösa med den positiva feedbacken, men den negativa måste du vara väldigt försiktig med. Den kräver djup eftertanke och en tydlig motivering för att vara konstruktiv.
Han återkommer till skillnaden mellan en tillitskultur och en kontrollkultur.
– Negativ kritik är vanlig i en kontrollkultur. Med hjälp av den etablerar man sin makt och skyddar sig själv som chef. Man skjuter bort det egna ledaransvaret genom att kritisera den underordnade och gör den personen ensam ansvarig för eventuella misslyckanden. I en sådan kultur flödar inte kreativiteten.
De misslyckades tillsammans
Under sina år på Yle var Henrik Lindberg med om otaliga ledarskapsutbildningar. En del av dem var bra, andra riktigt usla. En som han särskilt minns leddes av en erfaren producent från BBC.
– Han hade redaktörerna och fotograferna att byta roller. Efter att jag släpat på en tung kamera och ett stativ i en halv dag såg jag på fotografen med nya ögon.
Inspirerade av detta har Parad två gånger ordnat en sådan rollbytardag. Rollbytardagen genomfördes när de jobbade med morgonshowen Min Morgon. De tog en hatt och drog lappar med olika uppgifter. De gjorde en riktig sändning som aldrig gick ut, men där alla fick göra något helt annat än de var vana vid.
– Regissören blev plötsligt sminkör och programledaren ljudman. Vi gjorde det för att skapa förståelse för varandra. Efter det kunde vi verkligen se att alla behövs: det blev ingen vacker sändning. Sminket var uselt, ljudet var inte bra och inte regin heller. Men vi misslyckades tillsammans och lärde oss att uppskatta varandras arbete.
Det värsta för Henrik Lindberg, som ledare, är tanken att någon av hans anställda skulle ha ångest över att komma på jobb.
– Jag vill inte att någon ska känna så. Det skulle kännas som det största misslyckandet.
